La continuità degli affari è una esigenza intuitivamente perseguita dall'impresa in ogni tempo e contesto, con l'unico limite della convenienza. La business continuity è, più modestamente ma più precisamente, la pianificazione della continuità in relazione a scenari determinati e a rischi correttamente individuati e valutati, sulla base di requisiti determinati, con riferimento ai processi essenziali di business. Questi ultimi sono i processi la cui distruzione o interruzione protratta oltre un tempo determinato è valutata tale da porre a rischio il business.

Se un numero crescente di imprese italiane si trova ad affrontare la business continuity è per l'appunto una faccenda di contesto. Le accentuazioni possono essere diverse e variamente percepite, ad esempio:


• peso crescente delle esigenze legali e statutory, in dipendenza da politiche di stabilità e tutela;
• diffusione di benchmark, standard interni e di filiera, di SLA;
• concentrazione sul core business = dipendenza da outsourcing che la complessità / specializzazione rendono sempre più “esoterici”;
• centralità del multicanale–multibrand per la difesa del margine, ecc.


Sta di fatto che la non–qualità del servizio (e particolarmente la negazione del servizio, come magggiormente “visibile”) sono sempre più percepite anche in Italia come attacco diretto al valore, alla stessa stregua del lucro cessante o del danno patrimoniale. Quanto alla epigrafe “Qui certe cose non possono succedere”, per dubitarne non occorre la statistica, basta la cronaca.

Da cosa dipende allora l'esitazione di numerose imprese nel passare dal percepire al fare ? Fondamentalmente dalla percezione della Business continuity in termini di ridondanza, in primo luogo di risorse fisiche e/o tecnologiche. Quindi: costi elevati certi, a fronte di risultati incerti, in quanto fortemente influenzati da fattori sistemici. A che serve un bancomat perfettamente funzionante in una città terremotata ? E quanto costa ?

In realtà, la Business continuity non è esclusivamente, e in molti casi neppure prevalentemente una questione di ridondanza (anche se la ridondanza può essere in taluni campi necessaria o conveniente). Essa è prima di tutto una questione di qualità dell'input e di buona metodologia nel formulare i piani di continuità, nonchè di organizzazione nel mantenerli. Sono centrali:


• la determinazione degli ambiti;
• dei processi essenziali;
• dei requisiti;
• degli scenari;
• dei rischi;
• dei processi per il management della continuità e delle situazioni di contingenza e/o disastro;
• dei processi in ambiente di contingenza e/o disastro;

ciascuna con la inerente localizzazione organizzativa, tecnologica, procedimentale.


In altri termini: chiunque è in grado di affrontare la Business continuity per ridondanza. Al limite basterebbe clonare l'esistente da un'altra parte. Non è da tutti invece cooperare efficacemente con l'impresa per ottenere una definizione economica delle macro (ambiti, scenari, processi essenziali, infrastrutture interessate) e contemporaneamente una definizione utile, cioè sufficientemente granulare, delle unità elementari costituenti le macro, sia associate ai processi in situazione normale che associate ai processi in situazioni di contingenza (workflow, catene di responsabilità, operazioni, tecnologie). Grazie al knowledge acquisito, alle esperienze maturate sul campo e a tecnologie proprietarie sviluppate nell'ambito dei sistemi C.A.P.R.E., Impronta Digitale è in grado di farlo. La “differenza” è tutta qui.